MANAJEMEN5 (STAFFING & PERSONNEL DEVELOPMENT)

STAFFING & PERSONNEL DEVELOPMENT

1. Staffing
2. Recruitment
3. Selecting
4. Assigning
5. Training
6. Evaluating

STAFFING

Cara dalam pemilihan calon pegawai/staf

a.       Data biografis

b.      Test

c.       Wawancara

9 hal biografi yg hrs diteliti

1. Jumlah seluruh tanggungan (jiwa) pelamar
2. Pekerjaan khusus yang dikerjakan pada tahun-tahun yang lampau
3. Apakah sekarang ia masih bekerja
4. Masa kerja pada masa sekarang atau masa lampau
5. Organisasi yang dimasukinya sebagai anggota yang aktif

6. Jabatan yang dipegang dalam organisasi   

       tersebut selama lima tahun terakhir

7. Nilai yang diperkirakan dari pada si pelamar.
8. Biaya hidup minimum
9. Jumlah asuransi jiwa yang dilakukan.

Cara yang sering digunakan Militer

1. Active analysis, yaitu untuk mengetahui si calon dalam menjalankan perintah dan mengeluarkan perintah.
2. Intellegence analysis, yaitu untuk mengetahui kecerdasan si calon dengan jalan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tentang sesuatu subyek.
3. Back ground analysis, yaitu untuk mengetahui latar belakang si calon tentang pendidikan dan pengalamannya.
4. Expression analysis, yaitu untuk mengetahui si calon menyatakan pendapatnya dan tindakan-tindakannya.

Prinsip-prinsip STAFFINGMenurut Harold Koontz :

1.       Principle of staffing objective (Prinsip tujuan staffing) :

Kedudukan/jabatan yang telah tersedia pada struktur organisasi harus ditempati oleh pegawai pegawai/orang-orang yang mampu dan mau melaksanakan tugas-tugas yang menjadi bagiannya.

2.        Principle of staffing (prinsip staffing) :

Kualitas manajemen personalia hanya dapat dijamin dengan adanya penentuan pekerjaan yang semestinya dan penilaian terhadap orang-orang yang dikehendaki, menghargai calon-calon dan mengadakan latihan-latihan.

3.       Principle of job definition (prinsip penetuan tugas) :

Dalam suatu organisasi harus ditentukan tugas-tugas pekerjaannya untuk memudahkan

4.       Principle of manager specification (Prinsip pengkhususan manajer) :

Pengkhususan bagi potensi manager untuk menarik kesimpulan dan ketentuan dari pada pekerjaannya.

5.       Principle of managerial appraisal (Prinsip penilaian pelaksanaan) :

Pelaksanaan pekerjaan harus dinilai oleh atasan dengan menggunakan standar yang telah ditentukan.pelaksanaan.

6.       Principle of open competition in promotion (prinsip kompetisi yang sehat dalam pengangkatan) :

Manager untuk penyelenggaraan pekerjaan harus dipilih dari calon-calon yang terbaik, yaitu dari dalam atau dari luar perusahaan.

7.       Principle of managerial development objective (Prinsip tujuan pengembangan manajemen) :

Tujuan dari pada pengembangan manajemen ialah untuk membantu kelancaran pekerjaan daripada manajer yang telah ada.

8.       Principle of managerial development leadership (Prinsip tujuan pengembangan kepemimpinan) :

Pengembangan manajemen yang baik dinilai daripada top manager.

9.       Principle of direct management development (Prinsip pengembangan manajemen yang    terarah) :

Alat yang paling efektif untuk mengembangkan manajemen ialah atasan melaksanakan pertama-tama tugasnya dengan sempurna.

10.   Principle of universal development (Prinsip pengembangan umum) :

Perusahaan hanya dapat menghargai manager-manager yang tertarik terhadap pengembangan terus menerus diri mereka.

Diagnosa Tingkat Perkembangan Bawahan

DIAGNOSA :

KEMAMPUAN DAN KEMAUAN MELIHAT SITUASI DAN MENILAI TINGKAT PERKEMBANGAN SESEORANG.

TUJUAN :

UNTUK MENENTUKAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG SESUAI UNTUK PENCAPAIAN SASARAN ATAU PELAKSANAAN PEKERJAAN TERTENTU.

LEVEL PERKEMBANGAN DIPENGARUHI OLEH 2 FAKTOR

1.       COMPETENCE

PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN DASAR YANG DITUNJUKKAN OLEH SESEORANG UNTUK PENCAPAIAN SASARAN ATAU PELAKSANAAN TUGAS TERTENTU YANG MEMBUTUHKAN WAKTU TERTENTU.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI COMPETENCE

1.       PENDIDIKAN

2.       PENGALAMAN

3.       LATIHAN (MELALUI PELATIHAN PEMBINAAN/COACHING, DLL.)

2.       COMMITMENT

1.       MOTIVASI DAN KEYAKINAN DIRI DALAM MELAKUKAN TUGAS ATAU PENCAPAIAN SASARAN TERTENTU.

2.       MERUPAKAN SIKAP YANG BISA DILIHAT DARI PERILAKU.

a.    MOTIVASI

MINAT DAN SEMANGAT UNTUK MELAKUKAN TUGAS ATAU MENCAPAI SASARAN TERTENTU.

b.    KEYAKINAN DIRI

KEPERCAYAAN SESEORANG AKAN KEMAMPUAN UNTUK MENCAPAI SASARAN TERTENTU ATAU MELAKSANAKAN TUGAS TANPA BANTUAN PEMIMPIN ATAU ORANG LAIN.

4 LEVEL PERKEMBANGAN BAWAHAN

1.       PEMULA YANG BERSEMANGAT

c.       COMPETENCE RENDAH, COMMITMENT    TINGGI

d.      ADA SEMANGAT DAN MINAT TERHADAP PENCAPAIAN SASARAN ATAU PELAKSANAAN                 TUGAS, TETAPI KURANG MEMILIKI PENGETAHUAN  DAN KETERAMPILAN.

2.       PEMBELAJAR YANG KECEWA

a.       COMPETENCE RENDAH ATAU SEDANG COMMITMENT RENDAH

b.      ADA PENGEMBANGAN KETERAMPILAN TERTENTU UNTUK MENCAPAI SASARAN ATAU PELAKSANAAN TUGAS NAMUN DEMOTIVASI ATAU KECEWA KARENA HARAPAN (EKSPEKTASI) TIDAK SESUAI DENGAN KENYATAAN.

3.       PEKERJA MAMPU NAMUN HATI-HATI

a.       CUKUP MEMILIKI KETERAMPILAN UNTUK PENCAPAIAN    SASARAN  DAN PELAKSANAAN TUGAS TETAPI KURANG YAKIN PADA DIRI SENDIRI,  MUDAH  GOYAH SEHINGGA MEMPENGARUHI MOTIVASI.

b.      MOTIVASI MUNGKIN BISA RENDAH KARENA FAKTOR PADA PEKERJAAN ATAU PRIBADI.

4.       PEKERJA MAMPU DAN PERCAYA DIRI

a.       COMPETENCE TINGGI, COMMITMENT TINGGI

b.      MENGUASAI TUGAS DAN PENCAPAIAN SASARAN, BERSEMANGAT, MOTIVASI TINGGI DAN PERCAYA DIRI.

manajemen4 (leadership)

LEADERSHIP

R. Ralph M. Stogdill memberikan batasan tentang Kepemimpinan, yaitu :

                “Sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok”.

Sifat-sifat Kepemimpinan

Greatman Theory (teori orang besar) : Menurut teori ini pemimpin dipandang sebagai orang yang super, mungkin karena faktor keturunan atau mempunyai kualitas dan keunggulan kepribadian yang membedakan dia dengan orang lain. Sifat-sifat kepemimpinan ini dapat di bawa dari lahir (bakat) tetapi dapat pula diperoleh dengan proses belajar dan pengalaman.

Macam-macam sifat kepemimpinan

1. Sifat fisik
2. Latar belakang sosial
3. Intelijen dan kemampuan
4. Kepribadian
5. Sifat yang berkaiatan dengan tugas
6. Karekter sosial

Peranan Kepemimpinan

Menurut Mitzberg :

1.              Interpersonal role

2.              Informational role

3.              Decisional role

Keterangan :

1.       umur, tinggi, pemunculan, penuh energi

                dan stamina tinggi.

       2.     pendidikan, status sosial

       3.     intelijen, tegas, berpengetahuan, lancar berbicara dan mampu berkarya

4. Pandai menyesuaikan diri, normal, agresif,sigap, suka menonjolkan diri, berpengaruh, berwibawa, emosi seimbang, penuh minat, jujur, kaya akal, percaya pd diri sendiri, kuat keyakinan,toleransi.
5. Ingin maju, ingin melebihi dr pd yg lain,bertanggung jawab, giat berusaha, berinisiatif, tekun melawan tantangan, disiplin, sok berkuasa.
6. Kemampuan bekerja sama, kemampuan administrasi, menarik, mendidik, memelihara,termasyhur, berstatus, suka bergaul,suka berpartisipasi, diplomasi.

Gaya kepemimpinan

1. Gaya Demokrasi

Kriteria :

a.         Setiap kebijkn yg akan diambil terlebih dahulu didiskusikan dengan kelompok, baru diambil keputusan.

b.         Bawahan diberi kebebasan.

c.          Pemimpin bertindak objektif.

2. Gaya Otoriter

Kriteria :

a.         Penentuan kebijk semua berada ditangan pemimpin.

b.         Teknik dan langkah2 kegiatan ditentukan oleh pimpinan.

c.          Pemimpin biasanya mengatur tugas khusus dan tugas kelompok dari setiap orang.

d.         Pemimpin cenderung menonjolkan sifat pribadinya dalam memuji atau mengkritik pekerjaan seseorang, dan menjauhkan diri dari kegiatan kelompok kecuali untuk menjelaskan sesuatu hal.

3. Gaya Laissez Faire (bebas)

Kriteria GLF :

a.         Kebebsan penuh diberikan kpd kelompk atau perorangan utk mengambil keputusan dan pimpinan sedikit sekali berpartisipasi didlmnya

b.         Bermacam2 material dan informasi disalurkan oleh pimpinan dan dia bersedia menyalurkan informasi kapan saja diminta. Dia tdk mengambil bagian dlm diskusi2 yang dilakukan oleh para bawahannya.

c.          Pemimpin tdk ikut berpartisipasi dlm menentukan tugas pekerjaan yg akan dilakukan oleh kelompok.

d.         Pemimipin jarang memberikan komentar yg spontan thdp kegiatan bawahan kecuali kalau ada masalah.

Model Sistem Manajemen Likert

Likert mengemukan 4 macam gaya kepemimpinan organisasi, yaitu :

1. Exploitive Autocratic

Pada sistem ini tdk ada kepercayaan yg diberikan kpd bawahan, shg bawahan merasa tdk mempunyai kebebasan sama sekali utk berdiskusi dg pimpinan mengenai tugas yg diberikan kpdnya. Oleh sebab itu pimpinan jarang mendapat pendapat dari para bawahannya tentang memcahkan masalah yg dihadapi.

2.       Benavolent Autocratic

Pd sistem ini atasan agak atau sedikit percaya kpd bawahan, shg para bawahan merasa sedikit

3.       Particivative

Pada sistem ini agak kuat kepercayaan yg diberikan atasan kpd bawahannya, walaupun dia masih suka mengawasi pelaksanaan keputusan yg diambilnya, shg bawahan merasa agak bebas berdiskusi dg atasannya mengenai segala sesuatu yg berhubuangan dg pekerjaan. Biasanya bawahan menyampaikan ide dan pendapat nya kpd atasan dan mencoba memanfaatkannya.

bebas berdiskusi mengenai pekerjaan yg diberikan kpdnya. Oleh sebab itu kadang2 atasan mendpt ide2 dan pendapat dari para bawahan utk memecah kan masalah pekerjaan.

4.       Democratic

Pada sistem ini atasan memberikan kepercayaan sepenuhnya kpd bawahan thdp segala hal, shg bawahan merasa bebas sepenuhnya mendiskusikan segala sesuatu yg menyangkut pekerjaan dg atasannya. Atasan selalu meminta pendapat dan ide-ide dari bawahan dan selalu mencoba memanfaatkannya.

Ada empat gaya pengambilan keputusan yaitu :

1.       Gaya Direktif

Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi rendah terhadap ambiguitas (penafsiran ganda) dan berorientasi pada tugas dan masalah teknis. Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien, logis, pragmatis, dan sistematis dalam memecahkan masalah. Pembuat keputusan direktif juga berfokus pada fakta dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat.

2.       Gaya Analitik

Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis ini suka menganalisis situasi; pada kenyataannya, mereka cenderung terlalu menganalisis sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan alternatif daripada pembuat keputusan direktif.

3.       Gaya Konseptual

Pembuat gaya konseptual mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambiguitas, orang yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial. Mereka berpandangan luas dalam memecahkan masalah dan suka mempertimbangkan banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang. Pembuat keputusan ini membahas sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk mendapat sejumlah informasi dan kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan.

4.       Gaya Perilaku

Pembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang rendah, orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial. Gaya ini cenderung bekerja dengan baik dengan orang lain dan menyukai situasi keterbukaan dalam pertukaran pendapat yakni cenderung menerima saran, sportif dan bersahabat serta menyukai informasi verbal daripada tulisan.

manajemen3 (proses pengawasan)

Proses Pengawasan

1. Determining the standard or basis for control ( tentukan standar atau dasar bagi pengawasan)
2. Measuring the performance (ukurlah pelaksanaan)
3. Comparing performance with the standard and ascerting the diference, if any ( bandingkan pelaksanaan dengan standar dan temukanlah perbedaan jika ada)
4. Correcting the deviation by means of remedial action (perbaiki penyimpangan dengan cara-cara tindakan yang tepat)

Type Pengawasan

Macam-macam pengawasan : (G.R. Terry)

1. Inventory control (pengawasan barang-barang inventris)
2. Production control (pengawasan produksi)
3. Maintenance control (pengawasan pemeliharaan)
4. Quality control (pengawasan kualitas)
5. Quantity control (pengawasan jumlah barang-barang)
6. Salary control (pengawasan upah/gaji)
7. Advertising control (pengawasan advertensi)
8. Cost control (pengawasan biaya)

Hubungan yg terjadi dlm organisasi

1.       Direct single relationships

contoh : A mempunyai bawahan 3 orang si B,C dan D. maka hubungan yg akan terjadi.

Hubungan tersebut jelas dan tegas shg dp dihitung secara cepat.

2.       Direct group relationships

contoh : A mempunyai bawahan 3 orang si B,C dan D. maka akan terdapat 9 arah hubungan, yaitu :

B dengan C                B dengan D         C dengan B         C dengan D

D dengan B                D dengan C         B dg C dan D       C dg B dan D

D dg C dan B

Rumus untuk menghitung secara matematik sbb :

                                n (2ⁿ/2 – 1) = 3 (2³/2 – 1) = 3 (4 – 1) = 9

3.       Cross relationships

contoh : A mempunyai bawahan 3 orang si B,C dan D. maka akan terdapat 6 arah hubungan, yaitu : B kpd C, B kpd D, C kpd B, C kpd D, D kpd B, D kpd C

Rumus untuk menghitung saling hubungan ini sbb. :

                                n ( n – 1 ) = 3 ( 3 – 1 ) = 6

 Dari ke 3 bentuk hubungan tsb maka rumus matematik untuk menghitung semua hubungan yg terjadi diantara atasan dan bawahan adalah sbb. :

Rumusnya : n (2ⁿ/2 + n – 1)

Contoh : misalkan si A mempunyai anak buah X,Y,Z maka hasil hubungan seluruhnya adalah sbb. :

                3 (2³/2 + 3 – 1) = 3(4 + 3 – 1) = 18

Bgmana memperluas dan mempersempit Rentang Pengawasan ?

                Perhatikan ilustrasi berikut ini :

1. Proses Pertama : Rentang pengawasan luas
2. Proses Kedua : Rentang Pengawasan dipersempit (organisasi satu tingkat)
3. Proses Ketiga : Rentang Pengawasan lebih dipersempit (organisasi dua tingkat)

Semakin sempit rentang pengawasan maka semakin tinggi tingkat organisasi

Semakin sempit rentang pengawasan maka semakin tinggi tingkat organisasi

Semakin tinggi tingkat organisasi dapat menimbulkan hambatan-hambatan :

1.         Komunikasi tdk cermat

2.         Komunikasi tidak lancar

3.         Urusan berbelit-belit

4.         Pembiayaan pengawasan bertambah

5.         Merusak semangat kerja pegawai

Cara untuk mengurangi beban Atasan dalam pengawasan

1. Mengangkat wakil                                          
2.  Mengangkat staf
3. Pendidikan dan latihan                                 
4. Pendelegasian wewenang
5. Mengurangi hubungan berhadap-hadapan

Teori-teori Motivasi

Teori-teori motivasi yang sangat terkenal :

1. Model Tradisional oleh Frederick Taylor
2. Model Hubungan antar  Manusia oleh Elton mayo
3. Model Sumber Daya Manusia oleh Argyris, McGregor, Likert dan Abraham Maslow.
4. Teori Proses
5. Teori Penguatan

Selain dari teori di atas ada beberapa teori yang perlu juga diketahui :

1. Model Rasional
2. Model Emosional
3. Model Behavioralistic
4. Model Fenomenologis
5. Model Ekonomi
6. Model “Self – Actualization man”

Model Tradisional menitik beratkan pada :

•       Memotivasi karyawan harus memiliki sistem upah insentif, semakin banyak produksi dan semakin banyak upah yang mereka peroleh.

Model Hubungan antar Manusia (Perilaku Manusia) :

•       Karyawan memerlukan kontak sosial untuk motivasi kerja mereka.

Model Sumber Daya Manusia :

•       Menawarkan tanggungjawab yang lebih besar

Untuk model SDM ini ada 2 teori yang cukup terkenal :

1. Teori Maslow
2. Teori X dan Y

Teori X dan Y oleh McGregor (1960)

Teori X mengasumsikan :

1. Pada umumnya org tdk menyenangi pekerjaan dan sedapat mungkin berusaha menghindarinya.
2. Oleh karena sifat manusia tidak menyukai kerja maka kebanyakan orang harus dipaksa, diawasi, dikendalikan atau diancam dengan hukuman.
3. Pada umumnya orang senang diarahkan, ingin menghindari tanggungjawab, secara relatif sedikit punya ambisi dan mementingkan keselamtan diatas segala-galanya.

Teori Y mengasumsikan :

1. Pengerahan tenaga baik secara fisik maupun mental untuk bekerja dianggap wajar seperti biasanya bermain atau bersitirahat.
2. Pengawasan dari luar, ancaman dengan hukuman bukanlah merupakan suatu sarana untuk mendorong orang mencapai tujuan organisasi. Orang kan berusaha mengarahkan dan mengawasi dirinya sendiri.
3. Pada umumnya orang belajar menerima dan memberi pertanggungjawaban. Menghindar tanggungjawab, kurang berambisi, dan ingin menyelamatkan diri sendiri adalah akibat dari pengalaman, dan bukanlah menjadi sifat manusia.
4. Kesepakatan terhadap sasaran atau tujuan adalah suatu fungsi imbalan yang berhubungan dengan kemajuan yang mereka capai. Imbalan itu lebih diartikan secara mendalam yaitu kepuasan hati seseorang atas kebutuhan pengakuan keberhasilannya.
5.  Kemampuan untuk berimajinasi, bijaksana dan berkreativitas dalam memecahkan masalah organisasi tersebut di antara anggota kelompok.
6. Dalam dunia kehidupan industri modern, potensi intelektual manusia itu hanya sebagian dimanfaatkan.